方法/步骤
一、首先得有工作能力
当经理自身必须具备有工作能力，如果工作不能胜任，那么你就很难在这个经理的位置站得住脚，所以，在工作上必须要多加学习和巩固。经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多的是靠你的管理知识。
管理知识当中，首先管理的是“个人”，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，这是经理人成败的关键。领导首先要考虑大事
，首先你要作战略思考，就是考虑大事。从整体说，可以概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就可以了。
二、制定计划
规划、计划、规划什么时候都要有。但有人说：一天一变化，一个时间一个变化，既然计划赶不上变化，还不如没有计划。现在这样的话很多，但这正是基于对计划的误解。实际上计划是什么？就是把不测的事件都想到了，把所要出现的危险尽可能都想到了，并且都有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。因此，计划是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。人最高贵的品质是预见性，能想到未来。一个好的公司老总肯定需要预见到别人想不到的事，所以规划、计划也是企业战略工作当中不可缺少的。俗话说“凡事预则立，不预则废”，凡事预则立，不预则废是什么意思预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：败坏。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。
做事之前没有计划安排，就没有思想准备；没有思想准备，就必然失败。有计划就有目标，有目标就有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到与时俱进。过去咱们常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功以后又失败了，对未来的变化缺少预见，缺少准备是一个主要原因。
三、公司团队建设
构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的公司事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的公司团队，是总经理工作的重中之重。公司团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。公司团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是公司团队的摇篮，公司团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流公司团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。公司或企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
公司或企业“池塘”（洼地）就是公司或企业文化，是公司或企业的平台。包括公司或企业的发展蓝图与前景、公司或企业的管理机体、公司或企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。看不到希望又分为几种类型：一种是看不到公司或企业的希望，就是指公司可企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是公司或企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在公司或企业工作，也许公司或企业发展前景非常广阔，并且公司或企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家公司或企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果公司总裁企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在公司或企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“公司或企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到公司或企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“公司或企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
四、服从目标
当公司领导者最主要的是决策，而决策一定要服从目标的需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最重要的，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思路。
五、让大家信服你
作为公司领导者和管理者，一定要让人信服，如果大家不信服你，那你的工作就很难开展，别人不配合你的工作，你的工作怎么能做得好？
六、团结团队
在这个团队，你是一个公司的领导者和组织人，同时你也是一个管理者，俗话说：“兵熊一个，将熊一窝”。“将熊熊一窝”意思是：士兵无能，只是他一个；将领无能，会影响整个部队。也说“兵熊一个，将熊一窝”。两军交战，主帅的才能是决定战争胜负的关键因素。
如果主将领军有方、赏胜惩败、治军严明，且军事眼光独到，对战场上瞬息万变的情况分析正确，策略果断英明，命令决绝，则可激励全军士气，使全军上下一心，奋力抗敌。若主将无能，朝令夕改，军纪松散，毫无军事才能，则令全军受累，不知所以，上下异志，无心对敌。
这样的主帅将把军队带进连连战败、溃不成军的境地。所以一将无能，累及全军，一兵无能，无关大局。所以作为公司总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展，公司总经理你要起到带头人的作用，俗话说火车跑得快全靠车头带，公司领导人要团结团队员工，让全公司团队员工往一处使，汗往一处流，拧成一股绳劲。
七、公司经营战略制定
设定方向与使命感公司或企业战略是公司或企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，公司或企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。如果说“制度建设”事关公司或企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证公司或企业长期、健康发展的关键。在公司或企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。经营战略主要解决的是公司或企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是公司或企业“怎么做”；人才战略主要解决的是公司或企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答公司或企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。战略不是一成不变、一劳永逸的，一个公司或企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当公司或企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避公司或企业问题与风险。在制定公司或企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：全局性——以公司或企业的全局为对象，根据公司或企业的总体发展需要规定公司或企业的总体行为；
纲领性——囊括公司或企业的目标、重点、措施，是公司或企业经营发展的纲要；长远性——为谋求公司或企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；应变性——根据公司或企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。公司或企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好了这些问题，公司或企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
八、公司经营管理
仅会创造业绩不是好总经理20年前，公司或企业家如果不关注公司或企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。但是，从公司总经理这个角色本身来说，管理公司或企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把公司或企业管理当作必修课。一直以来，绝大多数的公司或企业总经理都是不合格的，这缘于许多公司或企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有公司或企业考核总经理的方法都是错误的。比如，许多公司或企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国公司或企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢？
这得从考核方面来进行规范。对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的公司或企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。总经理作为一个公司或企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在公司或企业内部建立一套完善的管理体系，在公司或企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个公司或企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个公司或企业要发展，仅靠公司或企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为公司或企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为公司或企业所用。因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到公司或企业的运转，公司或企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。公司或企业关键是建立科学的“防火”模式。公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（公司或企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？2、与合作单位的关系维护得如何？3、公司资质（等级）是否晋升
4、客户网络是否庞大和稳定。考核项目所占比重
经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；管理业绩：20%；公关业绩：20%。如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：1、最需要提高的是决策能力与管理水平；2、最需要转变的是思想观念与思维模式；3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；
4、最需要改善的是经营环节与创新能力；5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
九、关心下属，为下属争取福利
在公司或企业经营好，有经济效益、有利润的情况下，多点关心下属，在单位多为自己的下属争取福利，你帮下属争取了福利，下属才会努力为公司卖力的工作，你的业绩才会有所提高。以上这九大方面是权衡一个公司总经理的经营能力与综合素质的重要组件。笔者文章仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个合格称职的公司总经理，还有许多方面的工作要做。